Pourquoi ignorer les "petites voix" du terrain est une faute erreur stratégique (La preuve par 10)
- Bernard Tollec
- il y a 6 jours
- 5 min de lecture
La semaine dernière, un dirigeant m'a posé cette question, un peu gêné mais franchement honnête : "Entre nous... est-ce qu'une opératrice de ligne, une vendeuse ou un technicien a vraiment le recul nécessaire pour influencer la stratégie du groupe ?"
Je ne lui ai pas jeté la pierre. C'est une croyance tenace. On se dit souvent que la Direction détient la "Big Picture", les marchés financiers et la vision à 5 ans, tandis que le terrain a "le nez dans le guidon". La tentation est donc grande de laisser la stratégie aux stratèges et l'exécution aux exécutants.
Sauf que cette séparation étanche est une illusion dangereuse.
Si vous êtes dirigeant, vous possédez la carte (la théorie, la vision). Mais vos équipes, elles, connaissent le territoire (la réalité, les clients difficiles, les processus qui grippent).
Or, l'histoire économique nous apprend une leçon brutale : quand la carte ne correspond pas au territoire, c'est toujours le territoire qui gagne. Voici pourquoi, preuves à l'appui.
Le Cimetière des Géants Sourds
Il est rempli d'entreprises qui avaient une stratégie brillante sur le papier, mais qui sont mortes parce qu'elles se sont coupées de la réalité opérationnelle.
Prenez le cas de Nokia. Au milieu des années 2000, ils étaient les rois du monde. Pourtant, dans les laboratoires, les ingénieurs savaient que leur système (Symbian) était obsolète face à ce qu'Apple préparait. Pourquoi ne l'ont-ils pas dit ? Une étude a révélé que la "peur émotionnelle" régnait : les cadres intermédiaires filtraient les mauvaises nouvelles pour ne pas déplaire à la direction. Ce silence a coûté 90% de la valeur de l'entreprise.
C'est la même tragédie pour Kodak. En 1975, Steven Sasson, un de leurs ingénieurs, invente l'appareil photo numérique. La réaction de sa direction ? "C'est mignon, mais n'en parle à personne, ça tuerait notre business de pellicule." Ils ont protégé la stratégie financière contre l'innovation terrain. On connaît la suite.
Parfois, cela va au-delà de la faillite. Pensez au drame de la NASA avec la navette Challenger, où l'expertise technique des ingénieurs a été écrasée par la pression managériale de lancement.
Ou encore au scandale Wells Fargo, où la direction a imposé des objectifs commerciaux mathématiquement impossibles, forçant le terrain à créer des comptes fictifs pour survivre.
Dans tous ces cas, l'information vitale pour sauver l'entreprise existait. Elle était "en bas". Mais le "haut" a refusé de l'entendre.
La solution : Le Principe de Complétude
C'est ici que l'Appreciative Inquiry change la donne. Nous ne parlons pas d'écouter les employés par simple gentillesse, mais par nécessité systémique. Nous appelons cela le Principe de Complétude (ou Wholeness Principle).
Ce principe stipule que l'intelligence et la résilience d'une organisation dépendent de la diversité des voix réunies dans la même pièce.
Sans la Direction, vous avez la Réalité mais pas le Cap.
Sans le Terrain, vous avez la Vision mais pas les Jambes.
Pour réussir une transformation, il faut reconnecter la tête et les jambes.
Quand l'innovation vient d'en bas (Le ROI de l'écoute)
Les entreprises les plus performantes aujourd'hui sont celles qui ont compris que celui qui fait est celui qui sait. Regardez ces exemples concrets :
1. L'Excellence Opérationnelle
Chez Toyota, n'importe quel ouvrier peut tirer sur le "cordon Andon" et arrêter toute l'usine s'il voit un défaut. C'est l'inverse du taylorisme : ici, l'ouvrier est considéré comme l'expert absolu de sa tâche à l'instant T.
Même logique chez Ritz-Carlton : chaque employé (femme de chambre, portier) dispose d'un budget de 2 000 $ par incident pour résoudre le problème d'un client, sans demander la permission à un manager. L'autonomie crée l'excellence.
2. L'Innovation Produit
Saviez-vous que le Frappuccino, qui rapporte des milliards à Starbucks, n'a pas été inventé au siège ? La direction était contre ("nous ne vendons pas de glace"). C'est une gérante de magasin, Dina Campion, qui a insisté et prouvé le succès localement.
Idem chez Sony : la PlayStation est née parce qu'un PDG a accepté d'écouter un ingénieur "rebelle" (Ken Kutaragi) contre l'avis de tous ses directeurs.
3. L'Expérience Client
Quand British Airways a voulu régler ses problèmes de bagages, les consultants proposaient des technologies coûteuses. Ce sont les bagagistes sur le tarmac qui ont donné la solution gratuite : "Dites simplement au pilote d'annoncer le temps d'attente exact au micro. Les gens veulent juste savoir."
Chez Zara, ce ne sont pas les designers qui décident seuls de la mode : ce sont les vendeurs qui remontent les retours clients via leurs terminaux pour modifier les
collections en temps réel.
Et pour les transformations géantes ? (La preuve par l'échelle)
On pourrait penser que cette écoute du terrain fonctionne pour des améliorations locales, mais pas pour piloter des paquebots multinationaux. C'est faux. Le Principe de Complétude prend toute sa puissance lorsqu'il est appliqué à la stratégie globale et à la culture d'entreprise.
Pour mener à bien ces transformations d'envergure, des leaders industriels ont choisi d'être accompagnés par les experts d'Appreciative Inquiry France. Ils ont ainsi pu mobiliser non pas quelques dizaines, mais des milliers de collaborateurs sur des enjeux cruciaux.
EDF Chinon – Renforcer la cohésion après un changement de direction (200+ salariés)
Le site nucléaire emblématique du groupe a dû reconnecter son collectif suite à l'arrivée d'un nouveau directeur. Au lieu de laisser les réorganisations habituelles générer de la fragmentation, on a lancé collectivement 200 salariés autour d'une même quête appréciative. Le résultat ? Pas seulement une meilleure "acceptation du changement", mais une réaffirmation authentique du sens collectif et de la fierté métier. Les jambes ont retrouvé leur direction.
Savencia – Co-construire un référentiel de compétences à l'échelle mondiale (1500 salariés, branche fromage)
Pour forger une culture de leadership commune à travers ses filiales très diverses, le groupe n'a pas envoyé une simple "note de service" depuis le siège. Ils ont engagé la totalité des salariés de sa filiale principale dans une démarche appréciative pour identifier et amplifier ce qui fonctionnait déjà. Résultat : un alignement culturel impossible à obtenir par la contrainte "top-down", et une transformation vers plus d'autonomie entrepreneuriale portée par le terrain lui-même. Selon les dires de son DG : ce fut son plus beau projet !
Air Liquide Santé – Réussir une intégration progressive en préservant la culture humaniste (600 salariés)
Lors de l'intégration d'ARAIR, la tentation était forte d'imposer "les règles du groupe". Au lieu de cela, on a créé une "salle SOAR immersive" où les collaborateurs ont pu explorer leurs propres histoires de succès et co-construire leur vision partagée. Apprentissage crucial : investir du temps dans la continuité et les récits, surtout après les turbulences.
GSK et Aspen – Accélérer le changement complexe (950 salariés)
Lors du transfert de l'activité pharmaceutique de GSK vers Aspen, le groupe a utilisé cette approche pour un double basculement culturel sans rupture. En invitant "tout le système" (du noyau dur de 30 engagés aux ateliers de co-construction) à explorer leurs meilleures pratiques collaboratives, ils ont vaincu les résistances au changement bien plus vite qu'avec des méthodes traditionnelles.
Ces cas démontrent qu'impliquer l'ensemble des voix n'est pas un frein à la rapidité stratégique.
C'est au contraire le carburant le plus puissant pour un alignement durable. La tête et les jambes, enfin réunies.
Conclusion : Changez de posture
Ne vous demandez plus si vos équipes terrain ont la "hauteur de vue" nécessaire pour la stratégie. Demandez-vous plutôt si vous avez les moyens de vous priver de leur "réalité de vue".
Inclure les "petites voix" dans votre transformation n'est pas un acte de charité, c'est votre meilleure assurance-vie contre l'aveuglement stratégique.
Envie de reconnecter la Tête et les Jambes de votre organisation ?
Vous sentez qu'il y a un décalage entre votre vision et son exécution ? Vous craignez qu'un "effet tour d'ivoire" ne ralentisse votre transformation ? Ne restez pas avec ce doute. Prenons 30 minutes (c'est offert) pour identifier comment le Principe de Complétude peut s'appliquer pragmatiquement dans votre contexte.
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