PROCESSUS
APPRECIATIVE
INQUIRY

PRESENCE

PARADIGMES

PRINCIPES

PROCESSUS

PEPITES (outils)

Le processus Appreciative Inquiry le plus connu est le processus des 5D appelé ainsi du fait que ses 5 phases commencent (dans sa version anglaise) par un D. Il existe bien d'autres processus et une fois que vous avez bien intégré les principes, vous pouvez en créer d'autres.
Dans le processus des 5D, les principes sont totalement opérants. Il est important de bien comprendre le sens du processus pour que celui-ci soit puissant et que celui ci puisse être 

Le Processus des 5D

Initialement en 4 étapes, le processus s'est enrichi de l'étape initiale de Définition lorsque le Clergy Leadership Institute des US a suggéré cette étape pour définir et formaliser l'identification d'un "sujet affirmatif"

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Définir un sujet de transformation stimulant pour tout le monde

Avant de lancer tout processus, il convient de se poser la question de ce que l'on veut transformer. Les principes de Complétude, Positif et Poétique nous invite à bien examiner ce qui doit être transformé et le faire avec le plus grand nombre de personnes. Il est important que le sujet de la Transformation soit stimulant pour tout le monde. Souvent dans les approches plus conventionnelles, le sujet de transformation est libellé de façon peu stimulante et a été déterminé par un petit groupe de personnes. L'Appreciative Inquiry invite à faire le FLIP de ce qui est le challenge à surmonter. Nous avons baptisé ce sujet, le sujet 4S de la transformation : c'est un Sujet, Statégique (important), Stimulant pour touS. L'article ci-contre explique en détail la façon dont le démarrage d'une action individuelle ou collective commence.

Element important : le sujet est clé, il est important d'y passer le temps nécessaire avec le maximum de personnes représentatives du système pour l'élaborer. Il est libellé de façon appréciative indiquant déjà ce qui est désiré en terme de transformation.

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Rechercher les ressources dans les histoires passées, présentes et futures des personnes de l'organisation

Une fois le sujet de transformation décidée, il convient maintenant d'élaborer de façon collaborative la plateforme de cette transformation, c'est-à-dire les fondations de celle-ci. Les personnes vont être invitées à se remémorer les meilleures histoires au regard de la thématique de la transformation. Par exemple, le guide d'interview ci-contre est un exemple d'une entreprise qui souhaitait faire travailler son équipe de direction pour qu'elle devienne un équipe performante et engageante.

Element important : la narrative devient la base de cette phase. Tout le monde a au moins une histoire au regard du sujet de la transformation. Il y a de multiples façons de mettre en oeuvre cette phase au sein de l'organisation (quand l'opération est collective). Il est important que les personnes puissent s'interviewer les unes les autres. Cette opération peut aussi se faire en digital et de façon asynchrone.

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Imaginer le meilleur de ce que l'avenir peut apporter en partant de ce que la phase découverte a rassemblé comme idée, énergie, premières aspirations.

Basés sur les expériences positives du passé, les personnes commencent à rêver de possibilités pour l’avenir. En fondant le processus dans les réalités de la phase de découverte, ils perçoivent leurs rêves comme plus accessibles, par opposition à de nombreux exercices de visualisation traditionnels non ancrés dans une réalité déjà vécue.

Au cours de la phase de rêve, les personnes se projettent dans ce qui pourrait se passer au « meilleur des possibles ». Cette phase génère beaucoup de créativité et peut se manifester de multiples formes (dessins, chants, sculptures, magazines etc…). Ce rêve peut être formalisé par des propositions remettant en cause le statut quo de l’organisation. Des propositions qui représentent un défi et qui donnent envie d’y aller.


Element important : les personnes peuvent hésiter de temps en temps sur cette phase. Elles pensent que les personnes ne vont pas s'autoriser à rêver. Si le mot "rêve" peut être décalé dans certaines cultures, il est important d'encourager les personnes à se projeter dans l'avenir. Se priver de cette phase, serait se priver d'une vraie occasion de transformer ! 

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Elaborer la structure de mise en oeuvre
dans ses grands chapitres

Basés sur les expériences positives du passé, les personnes commencent à rêver de possibilités pour l’avenir. En fondant le processus dans les réalités de la phase de découverte, ils perçoivent leurs rêves comme plus accessibles, par opposition à de nombreux exercices de visualisation traditionnels non ancrés dans une réalité déjà vécue.

Au cours de la phase de rêve, les personnes se projettent dans ce qui pourrait se passer au « meilleur des possibles ». Cette phase génère beaucoup de créativité et peut se manifester de multiples formes (dessins, chants, sculptures, magazines etc…). Ce rêve peut être formalisé par des propositions remettant en cause le statut quo de l’organisation. Des propositions qui représentent un défi et qui donnent envie d’y aller.


Element important : les personnes peuvent hésiter de temps en temps sur cette phase. Elles pensent que les personnes ne vont pas s'autoriser à rêver. Si le mot "rêve" peut être décalé dans certaines cultures, il est important d'encourager les personnes à se projeter dans l'avenir. Se priver de cette phase, serait se priver d'une vraie occasion de transformer ! 

Construire concrètement la mise en oeuvre et rendre pérenne le mouvement

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L’intention au cœur de cette étape est de :

  • Créer les conditions pour des actions immédiates (Deliver & Deplo) ou à plus long terme (Destiny)

  • Récolter les résultats de l’intervention déjà réalisée

  • Incarner le rêve dans la réalité

  • Générer une énergie pragmatique

  • Passé de « ce qu’il faut faire » à « ce que nous avons envie de faire »

 

Element important :

Il y a quelques pièges habituels à cette étape comme :

  • Se concentrer sur ce qu’il faut faire plutôt que ce soit que nous avons envie de faire

  • Évaluer ce qui n’a pas été fait plutôt que ce qui a été fait

  • Survaloriser le court terme par rapport au long terme