LIVE #2 : Managers : comment transformer vos conversations pour retrouver énergie et résultats
- Bernard Tollec
- il y a 12 heures
- 6 min de lecture
Et si le problème n'était pas votre équipe, mais le type de conversations que vous menez ?
Chaque jour, vous enchaînez des dizaines de conversations : réunions d'équipe, comités de direction, entretiens annuels, one-to-one, échanges de couloir à la machine à café. À chaque fois que vous dites « on doit en parler », vous créez une réalité. La vraie question n'est pas combien de conversations vous avez, mais de quel type elles sont.
Dans cet article, je partage avec vous les clés que Gill et moi avons explorées lors de notre dernier live, à travers deux histoires vraies qui illustrent la puissance des conversations génératives en management.
L'histoire de Frédéric : résoudre un problème en 20 minutes sans donner un seul conseil
Frédéric est chef de projet transversal dans une grande entreprise. Tous les 15 jours, il présente au comité de direction. Le problème ? Il est très stressé, ses slides sont imbuvables, et il ne répond pas aux questions qu'on lui pose. Paradoxe : il passe un temps fou à préparer, justement pour pouvoir répondre à toutes les questions.
Son patron demande à David, un collègue consultant, de l'aider. David n'a que 20 minutes.
Ce que David aurait pu faire (et ce que nous aurions tous fait) :
Diagnostiquer. « Pourquoi tu stresses ? Simplifie tes slides. Respire avant de parler. » Des conseils qui, sur le papier, semblent logiques mais qui tombent souvent à côté. Pourquoi ? Parce que donner des conseils sur un contexte qu'on ne maîtrise pas, ça n'a aucun sens.
Ce que David a fait à la place :
Il a posé une question surprenante : « Racontez-moi un moment où vous avez été vraiment à l'aise en animant un groupe de personnes pas forcément faciles, avec un vrai challenge à relever. »
Frédéric, déstabilisé, répond d'abord « c'est impossible ». Son cerveau est câblé sur la vision problème. Alors David reformule : même en dehors du travail ?
Et là, le visage de Frédéric change. Il est coach de foot pour ados depuis 8 ans. Il les met en rond, utilise un tableau blanc pour les schémas tactiques, pose des questions pour les faire réfléchir. Son équipe a même gagné le championnat régional.
Les 20 minutes écoulées, David lui dit simplement : « Vous savez déjà faire exactement ce dont vous avez besoin pour votre comité de direction. »
Le résultat ? 15 jours plus tard, Frédéric a disposé les directeurs en demi-cercle, utilisé un tableau blanc, posé des questions au groupe. Son patron n'en revient pas : « Qu'est-ce que vous lui avez fait ? » Frédéric anime désormais ses points de manière fluide et énergisante.
Ce qui s'est passé au fond : Frédéric savait déjà animer un groupe brillamment. Il le faisait tous les weekends depuis 8 ans. Il avait juste oublié qu'il savait faire — et qu'il pouvait transférer ces compétences dans un contexte professionnel.
Conversations rouges vs. conversations vertes : le test qui change tout
Ce que David a fait avec Frédéric en individuel, vous pouvez le faire avec toute une équipe. Mais avant d'aller plus loin, prenons conscience d'un réflexe profondément ancré.
En management, notre conditionnement professionnel nous pousse à aborder chaque problème en le découpant, en cherchant les causes, en identifiant les écarts. C'est notre éducation, c'est le réflexe de toute une vie. Et c'est épuisant.
Nous appelons cela les conversations rouges : focalisées sur les manques, les dysfonctionnements, l'impossible. Les questions typiques ressemblent à « Qu'est-ce qui ne marche pas ? Pourquoi ça a échoué ? Qui n'a pas fait son boulot ? Qu'est-ce qui vous bloque ? »
Résultat ? Sentiment de culpabilité, d'accusation, d'épuisement. Les gens deviennent prudents, sur la défensive. On passe plus de temps à se mettre d'accord sur l'origine du problème qu'à construire des solutions.
À l'opposé, les conversations vertes se focalisent sur les ressources, ce qui fonctionne déjà, ce qui est disponible. Les questions deviennent : « Qu'est-ce qui est à notre disposition là maintenant ? Quand est-ce que ça a réussi, même partiellement ? Qu'est-ce qui vous aide à avancer ? Qu'est-ce qui est possible ? »
La différence est immédiate. Vous la ressentez dans votre corps, dans votre énergie. Après une série de questions vertes, vous sortez disponible, avec une envie de faire. Après une série de questions rouges, vous êtes vidé.
Comme le dit un participant de nos formations : « C'est quasiment une reprogrammation de notre mode de fonctionnement. » Je préfère dire que c'est une extension — parce que le rouge a aussi son utilité. L'enjeu, c'est d'aller plus rapidement du rouge au vert.
L'histoire du centre logistique : transformer un collectif de 150 personnes
Passons maintenant à l'échelle collective. Un centre logistique de 150 personnes, en situation extrême depuis plus d'un an et demi. Les managers avaient reçu une note leur interdisant de parler plus de 20 minutes par semaine à leur équipe. Les entretiens annuels ? Cinq minutes pour énumérer tout ce que la personne n'avait pas réussi, et 10 minutes pour lui donner des objectifs inatteignables.
La relation entre collaborateurs et managers était rompue. Les résultats étaient catastrophiques.
Une nouvelle directrice RH arrive et lance une démarche sur le bien-être au travail. L'approche classique aurait été un diagnostic complet : 50 questions sur tout ce qui ne va pas, des graphiques radar montrant les écarts, un « deep dive » sur les problèmes. Résultat prévisible : l'énergie plonge encore plus. Avant, les gens avaient une vague idée que ça n'allait pas ; après le diagnostic, ils voient précisément pourquoi ça va mal.
Ce que nous avons proposé : réunir les 150 personnes — managers et collaborateurs ensemble, au même niveau — et leur demander de raconter en binôme une journée qui était « moins pire que les autres ».
Pourquoi cette formulation ? Parce que demander « racontez un moment positif » à des gens en souffrance, c'est les respecter. C'est leur demander quelque chose d'inaccessible. L'esprit de la transformation positive, c'est rejoindre les personnes là où elles sont — reconnaître leur réalité, leur épuisement — et trouver la question qui crée un petit mouvement. Pas un grand saut. Juste un pas accessible.
Ce qui s'est passé : les gens ont partagé les clés de ce qui rendait certaines journées meilleures. Des choses simples : des regards, des bonjours, un café partagé. L'énergie dans la salle a changé en quelques minutes. Ils ont réalisé qu'ils avaient déjà tout à disposition pour que ça fonctionne — et que c'était accessible immédiatement.
La transformation a été instantanée. Elle s'est produite au moment même où la question a été posée. C'est ce que nous appelons le principe de simultanéité : le changement est concomitant aux questions que l'on pose.
Ce que cela change pour vous, concrètement
Il ne s'agit pas de nier les problèmes. Il s'agit de les résoudre autrement — par les ressources plutôt que par les déficits.
Posez-vous cette question ce soir en rentrant chez vous : après les conversations que vous avez vécues aujourd'hui, êtes-vous épuisé ou énergisé ? Si vous rentrez vidé, sans énergie pour vos enfants ou votre conjoint, c'est un indicateur. Vos conversations au travail vous drainent. Et les conversations professionnelles impactent directement vos conversations personnelles.
La bonne nouvelle ? Vous avez le choix. Vous avez le pouvoir de changer la qualité de vos journées — pas en changeant de job ou d'équipe, mais en changeant la façon dont vous menez vos conversations. Une conversation à la fois.
Lundi matin, essayez ceci : dans votre premier one-to-one, posez une question verte. « Qu'est-ce qui a bien fonctionné cette semaine ? » « Quand est-ce que tu as senti que ça marchait bien entre nous ? » Observez ce qui se passe — pour l'autre personne et pour vous.
Trois clés à retenir
Vos conversations créent votre réalité. Selon Gallup, 70 % de l'engagement des équipes dépend de la qualité des conversations avec leur manager. Pas de la stratégie.
Reconnectez aux ressources plutôt que de creuser les déficits. David a transformé Frédéric en 20 minutes. Nous avons transformé un collectif de 150 personnes en 1h30. Pas avec des mois de diagnostic — avec les bonnes questions.
Les problèmes se résolvent différemment quand on part des forces. Focaliser sur les forces plutôt que sur les manques fait passer, selon Gallup, les chances d'engagement des collaborateurs de 9 à 73 %. Une personne qui met à profit ses forces chaque jour a six fois plus de chances de se sentir engagée.
Envie d'aller plus loin ?
Si cette approche vous parle, si vous sentez qu'il y a une autre façon de diriger qui ne passe pas par le contrôle mais par la libération du potentiel collectif, notre parcours Leaders de Transformation Positive commence le 31 mars 2026.
Ce programme n'est pas fait pour les managers qui pensent que le problème vient uniquement des autres, ni pour ceux qui cherchent des recettes rapides ou des techniques de manipulation. Il est fait pour ceux qui veulent un vrai changement de posture — un changement qui transforme votre vie professionnelle et personnelle.
En attendant, rappelez-vous : avant votre prochaine réunion, posez-vous cette question simple — « Comment je vais résoudre ce problème : en activant les ressources ou en creusant le déficit ? »
Vos conversations sont votre levier le plus puissant. Changez-les, et vous changerez tout le reste.
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