Comment transformer le paradigme d'évaluation en une dynamique positive qui amplifie les talents ?
L’évaluation annuelle en question : Pourquoi certaines grandes entreprises disent stop
L’entretien annuel est un rite managérial bien ancré dans la majorité des entreprises. Pourtant, les chiffres sont éloquents : l’entretien annuel est de plus en plus remis en cause par les collaborateurs et les managers. Des études de Globoforce montrent que plus de 50 % des employés se disent démotivés par ces entretiens, souvent perçus comme déconnectés de la réalité et insuffisamment orientés vers l’amélioration positive.
D'importantes organisations, comme Accenture et Deloitte, ont pris des mesures fortes en supprimant ces entretiens, au profit de nouvelles approches basées sur des feedbacks réguliers et continus. L'objectif est de créer un système plus fluide, dans lequel chaque employé reçoit un retour immédiat à mesure que les projets avancent.
Mais comment remplacer efficacement l'entretien annuel sans jeter "le bébé avec l'eau du bain" ? La réponse pourrait résider dans un changement de paradigme : passer de l’évaluation à la “Valuation”.
Évaluation ou Valuation : Quelle est la différence ?
L’évaluation, telle qu'elle est pratiquée aujourd’hui, repose souvent sur une logique corrective. Le manager identifie les écarts de performance, pointe ce qui ne va pas, et tente de corriger les écarts par rapport à la norme. Ce processus, bien que parfois nécessaire, aboutit souvent à une vision dépréciative de l’employé, qui se sent perçu comme un ensemble d’écarts à combler plutôt que comme un potentiel à développer.
La “Valuation”, en revanche, propose une approche différente. Il ne s'agit plus de mesurer la performance moyenne d'une année, mais de regarder chaque moment fort – positif ou difficile – comme une source d'apprentissage. L'idée est d'amplifier les forces et les ressources des collaborateurs afin de rendre les faiblesses inopérantes. Comme l’avait bien compris Peter Drucker : « Le rôle du leader est de construire sur les forces pour rendre les faiblesses inopérantes ».
Trois limites de l'entretien annuel traditionnel
Une orientation dépréciative : corriger plutôt qu'amplifier
L’entretien annuel est souvent perçu comme une épreuve durant laquelle le manager identifie ce qui n'a pas été à la hauteur des attentes. Cette approche renforce le biais négatif de notre cerveau, qui se focalise sur les points à améliorer au détriment des succès et des compétences à valoriser.
Un moment de négociation plutôt qu'une conversation
L'entretien annuel ne se limite pas à une simple évaluation des compétences : il impacte aussi la rémunération, les primes, voire l'évolution de carrière. Cette rencontre peut se transformer en négociation entre le manager et le collaborateur, chacun tentant de prouver ses points pour influencer la "note" finale.
Une photo de l’année plutôt qu'un film
La performance d'un collaborateur tout au long de l'année ne peut être résumée à une simple croix dans une case. En cherchant à moyenner, on risque de perdre la richesse des moments d’excellence et des périodes de défis. La méthode actuelle ne met pas en lumière les pics de performance ni les leçons tirées des moments difficiles, transformant une année dynamique en une simple photo figée.
La transformation positive : passer de l'évaluation à la valuation
Cela implique de cesser de se focaliser sur les écarts et d'adopter une approche narrative qui valorise les ressources et l'engagement manifestés tout au long de l'année. Cette approche permet de changer le regard : plutôt que d'analyser les causes de la non-performance, il s'agit d'analyser les clés de la performance, même dans les moments difficiles.
Comment mettre en œuvre la Valuation dans votre entreprise
Rechercher les ressources dans chaque événement
Au lieu de simplement évaluer un collaborateur sur ses résultats moyens, la valuation implique de prendre en compte les moments forts – même les plus difficiles – et d’y chercher des ressources à valoriser. Quels enseignements peut-on tirer des moments de non-performance ? Quels éléments, même faibles, montrent que la personne est capable de mieux faire ?
Passer autant, voire plus de temps sur le positif
Le biais négatif, très présent lors des évaluations, peut être rééquilibré en consacrant un temps équivalent – voire plus important – à l'analyse des moments positifs. Ces moments d'excellence offrent souvent des indices sur les forces d'un collaborateur, sur ce qui le motive et le pousse à donner le meilleur de lui-même.
Réinventer la grille d'évaluation
Pour concrétiser cette approche, il est possible de conserver la même grille d’évaluation traditionnelle, mais en l’utilisant différemment. Plutôt que d'assigner une simple note moyenne, il s'agit de distribuer des points pour identifier les moments d’excellence et les moments difficiles. Par exemple, attribuer 100 points sur différents événements de l’année permet de rendre visible la variété des moments vécus et de trouver dans le "rouge" (non-performance) des éléments "verts" (succès partiels) sur lesquels s'appuyer.
Un changement de paradigme : Le leader comme amplificateur de ressources
La valuation repose sur une philosophie différente : elle considère que chaque collaborateur possède des talents, des aspirations, des ressources qui peuvent être amplifiés pour rendre les écarts inopérants. En cessant de se focaliser uniquement sur la correction des faiblesses, les leaders peuvent encourager une culture où les forces sont reconnues, explorées et mises au service de l’organisation.
Cela implique aussi une responsabilité partagée : les managers, en étant curieux de ce que chaque employé fait de différent, peuvent détecter des talents cachés, des points d'engagement hors des standards classiques, qui peuvent devenir de nouvelles sources de valeur pour l'organisation.
Conclusion : Adopter la transformation positive pour valoriser chaque individu
Passer de l'évaluation à la valuation, c'est transformer l'entretien annuel en un moment d'amplification des ressources de chaque collaborateur. Ce n'est pas nier les points à améliorer, mais les traiter différemment : en se focalisant sur ce qui peut être amplifié, sur ce qui fonctionne bien et sur la façon dont cela peut inspirer le collaborateur pour progresser.
Pour les DRH, directeurs de la transformation et managers, la transformation positive offre un nouveau chemin vers un leadership plus authentique, plus efficace et plus engageant. Plutôt que de créer une médiocrité par la moyenne, elle permet d'amplifier les talents et d'inviter chaque employé à se sentir acteur de sa propre performance.
Et vous, êtes-vous prêts à opérer ce changement de paradigme ? La transformation positive est une invitation à valoriser, à amplifier, et à connecter les moments d’excellence pour bâtir une organisation plus humaine et performante.
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